官方网站十年前，屈臣氏、万宁作为商场里的“流量磁石”，店内人满为患是常态，门店结账处更是永远排着蜿蜒的长队，可谓是风光无限。

　　屈臣氏中国内地门店从2021年的4179家门店，锐减至2025年上半年的3630家，莎莎国际更是在2025年6月30日宣布彻底退出内地线下市场。

　　2025年12月，香港药妆连锁品牌万宁（Mannings）一纸公告，宣布将于2026年1月15日关闭中国内地所有线下门店，线上平台也陆续停运。

　　这一决定标志着一个时代的终结——万宁在内地长达二十年的零售业务正式落幕。

　　2004年，万宁通过CEPA政策进入内地，在广州开设首店，以“药妆+健康”的错位竞争直面老牌对手屈臣氏。

　　2011年，万宁在中国内地市场迎来高光时刻，门店数量突破200家，业务版图扩展至全国33个城市。

　　这一阶段性成果进一步激发了其扩张野心——2014年，万宁宣布将在未来三年内净增至少300家门店，相当于每年新开100家店，展现出强劲的增长预期。

　　为实现与竞争对手屈臣氏的错位竞争，万宁选择以“健康”为核心定位，将战略重心聚焦于保健品、母婴产品及专业药剂师服务，试图以“药妆+健康”的特色路线打开市场。

　　这一模式在香港市场已得到验证，其专业形象和差异化选品曾成功吸引特定客群。

　　然而，这把在香港市场锋芒毕露的“差异化之剑”，在内地市场却显现出双刃效应。

　　聚焦健康领域的定位虽塑造了专业形象，却也限制了受众范围；强调药剂师服务在提升信任度的同时，却未能充分契合内地消费者对美妆集合店“体验多元、自主选择”的期待。

　　其精心打造的“药妆”特色，虽然在发展初期确实吸引了一批追求品质和专业服务的消费者，却始终未能突破地域限制，形成全国性的规模效应。

　　究其根源，一方面是其门店高度集中于华南地区，导致在广袤的北方市场品牌认知度偏低，影响力长期被禁锢在区域范围内。

　　另一方面，更为严峻的挑战来自于零售生态的剧烈重构，这无情地侵蚀了其赖以生存的差异化根基：电商平台的崛起，让线下价格优势不再存在，这些价格透明的线上平台大规模分流了传统客流。

　　与此同时，THE COLORIST、WOW COLOUR等新兴美妆集合店凭借强互动性的社交化场景体验疯狂收割年轻一代；而老对手屈臣氏则依靠其庞大的千家门店网络形成的规模壁垒，持续施加着巨大的竞争压力。

　　面对如此腹背受敌的局面，万宁并非坐以待毙，也曾积极尝试转型自救——引入更多彩妆品类、发力自有品牌矩阵、联手京东物流提升效率、做会员数字化、尝试直播带货等新模式。

　　但遗憾的是，这些努力如同杯水车薪，终究难以逆转颓势，抵挡住时代洪流与市场格局剧变的巨大冲击。

　　万宁的退场，折射出传统零售模式的结构性危机。当“渠道为王”的时代逝去，仅靠产品差异化无法弥补体验与效率的短板。

　　其转向跨境电商的后续布局，或许是对内地市场的另一种延续，但线下时代的终结已成定局。

　　这场谢幕不仅是一个品牌的退场，更是对零售业“变则生，不变则衰”的深刻警示。

　　与万宁、屈臣氏等传统巨头收缩战线、黯然失色形成鲜明对比的，是新兴美妆集合店的强势崛起与逆势扩张。

　　赢商大数据显示，在全国27城5万平方米以上购物中心中，WOW COLOUR、THE COLORIST（调色师）、乐沙儿等后起之秀已在2024年下半年显著加快了开店步伐。

　　其中，WOW COLOUR凭借灵活的加盟模式，成功将触角延伸至广阔的三四线家门店。

　　从品牌形象、空间场景到服务体验，都与当下主力的消费习惯产生了深刻的断裂。

　　对于品牌形象老化、运营策略始终未能真正融入内地生态的万宁，新一代消费者几乎失去了基本认知。

　　“才知道万宁在内地也有门店”。一个品牌耕耘市场近二十载，却仍未在目标客群中建立起清晰的品牌心智，其市场渗透与沟通效率之低可见一斑。

　　在信息平权、渠道多元的今天，内地的消费者究竟还需不需要一个传统的“药妆中间商”？

　　万宁所依赖的“港式正品背书+精选采购+溢价模式”的价值主张，便在对比中显出了疲态与陈旧。

　　同比下降3%，EBITDA（注：息税折旧摊销前利润）为1.17亿港元，同比下降53%。

　　当“逛”的意义从“买东西”转向“获得体验”时，以万宁、屈臣氏为代表的、以货品陈列和导购服务为核心的传统集合店模式，便不可避免地走向式微。

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